8. การพัฒนาองค์การ (Organization Development หรือ OD)

  การพัฒนาองค์การ (Organization Development หรือ OD)

   ในการบริหารการเปลี่ยนแปลงจะประสบความสำเร็จได้ต้องรวมถึง การพัฒนาองค์การ (OD) ด้วย โดยนิยามการพัฒนาองค์การ หมายถึง การทำแผนเพื่อใช้ดำเนินการเปลี่ยนแปลงองค์การให้เกิดความ มีประสิทธิผล และให้ความสำคัญด้านความเป็นมนุษย์มากยิ่งขึ้น (More effective and more human) จะเห็นว่ากระบวนทัศน์ของการพัฒนาองค์การ (OD paradigm) คือการให้ความสำคัญต่อ คุณค่าของมนุษย์และความก้าวหน้า ขององค์การควบคู่กันไป เน้นความร่วมมือและกระบวนการมีส่วนร่วม ตลอดจนการมีจิตวิญญาณของการแสวงหา (Spirit of inquiry) กล่าวโดยสรุป ค่านิยมที่ถือเป็นสาระสำคัญเชิงปรัชญาของการพัฒนาองค์การได้แก่

1. ให้การนับถือต่อคน (Respect for people) 
     โดยเชื่อว่า มนุษย์มีความรับผิดชอบมีสติปัญญาและต้องการให้ การใส่ใจและควรได้รับ การปฏิบัติ ด้วยความเคารพในศักดิ์ศรีแห่งความเป็นมนุษย์

2. ไว้วางใจและช่วยเหลือเจือจุน (Trust and support) 
     กล่าวคือ องค์การที่ถือว่ามีสุขภาพดีและมีประสิทธิผล ต้องมีลักษณะของความไว้วางใจ มีความน่าเชื่อถือ มีบรรยากาศที่เปิดเผย และให้การเกื้อกูลต่อกัน

3. มีความเสมอภาคด้านอำนาจ (Power equalization)
     ในองค์การที่มีประสิทธิผลจะไม่เน้นการใช้อำนาจและการควบคุมตามสายการบังคับบัญชา เป็นประเด็นสำคัญ

4. กล้าเผชิญปัญหา (Confrontation) 
     โดยไม่เลี่ยง ไม่ประวิงเวลาหรือหนีปัญหาที่เกิดขึ้น แต่จะใช้วิธีเผชิญปัญหาอย่างเปิดเผย

5. การมีส่วนร่วม (Participation)
     โดยเฉพาะผู้ที่ได้รับผลกระทบหรือเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงจะได้รับโอกาสมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ เพราะการได้มีส่วนร่วมยิ่งทำให้ต้องผูกพันต่อการนำข้อยุติลงสู่การปฏิบัติ

เทคนิคที่ใช้ในการพัฒนาองค์การ

เนื่องจากการพัฒนาองค์การ เป็นแผนรวมที่ใช้ในการเปลี่ยนแปลงสภาพการทำงานโดยมีวัตถุประสงค์เพื่อพัฒนาบุคลากรแต่ละคนขององค์การ พร้อมกับ ปรับปรุงให้การดำเนินงาน ตามภารกิจขององค์การมีประสิทธิผลยิ่งขึ้น

ดังนั้นกิจกรรมของ OD ก็คือ แสวงหาทางที่ส่งเสริมการปฏิบัติงานขององค์การ โดยการปรับปรุงคุณภาพของสภาวะแวดล้อมในที่ทำงานตลอดจนเจตคติและความเป็นอยู่ที่ดีของพนักงานแผนพัฒนาองค์การจึงประกอบด้วยเทคนิคต่าง ๆ หลายอย่าง (บางครั้งเรียกว่า กิจกรรมสอดแทรก หรือ OD interventions) ซึ่งผู้เชี่ยวชาญใช้เพื่อปรับปรุงการทำงานขององค์การทั้งในระดับบุคคล กลุ่มบุคคล และองค์การโดยรวม ในที่นี้จะเลือกนำเสนอเฉพาะเทคนิคการพัฒนาองค์การที่เป็นที่นิยมแพร่หลาย 6 เทคนิค ได้แก่

• การสำรวจข้อมูลย้อนกลับ (survey feedback) 
• การฝึกอบรมเพื่อฝึกการรับรู้ (Sensitivity training)
• การสร้างทีมงาน (Team building)
• โปรแกรมสร้างคุณภาพในชีวิตงาน (Quality of work life programs)
• การบริหารโดยยึดวัตถุประสงค์ (Management by objectives)
• การสร้างองค์การแห่งการเรียนรู

1. เทคนิคการสำรวจข้อมูลย้อนกลับ (Survey feedback)

เป็นวิธีการที่นำไปสู่การเปลี่ยนแปลงด้วยการรับรู้ข้อมูลร่วมกัน โดยมีฐานความเชื่อที่ว่า การเปลี่ยนแปลงใด ๆ จะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อ พนักงานต้องรับรู้และ เข้าใจถึงจุดแข็งและจุดอ่อนในปัจจุบันของหน่วยงานตน ซึ่งเป็นหลักการและเหตุผลสำคัญของการใช้เทคนิคการสำรวจข้อมูลย้อนกลับนี้ เทคนิคนี้ประกอบด้วย 3 ขึ้นตอนสำคัญ
ขั้นแรก เป็นการรวบรวมข้อมูลทั้งหลายที่เป็นข้อวิตกกังวนของพนักงาน เช่น บรรยากาศขององค์การ แบบภาวะผู้นำ และสภาพความพึงพอใจต่องาน เป็นต้น โดยใช้วิธีการสัมภาษณ์หรือให้ตอบแบบสอบถามหรือทั้งสองอย่างก็ได้ ข้อมูลที่ได้ต้องพยายามหลีกเลี่ยงอคติลำเอียงและต้องเก็บเป็นความลับ ด้วยเหตุนี้จึงนิยมใช้ที่ปรึกษาภายนอกดำเนินการ
ขั้นที่สอง เป็นการเขียนรายงานข้อมูลที่ได้รับกลับมาจากพนักงานระหว่างการประชุมกลุ่มย่อย เช่น สรุปคะแนนเฉลี่ยด้านเจตคติของพนักงานที่วัดได้ เค้าโครงแสดงที่มาของความรู้สึกที่พนักงานมีต่อองค์การ หรือต่อผู้นำหรือต่องานที่ทำอภิปรายเพื่อหาประเด็นหลัก และการบ่งชี้ของข้อมูล ให้ได้ว่าปัญหาคืออะไร
ขั้นที่สุดท้าย เป็นการวิเคราะห์ปัญหาในแง่ที่เกี่ยวกับการสื่อสาร การตัดสินใจและกระบวนการต่าง ๆ ขององค์การ เพื่อนำมาจัดทำแผนในแต่ละเรื่อง การอภิปรายจะได้ผลดีถ้าได้มีการจัดเตรียมเอกสารข้อมูลที่เกี่ยวข้องเป็นอย่างดีมีผู้นำจัดทำแผนที่มีความสามารถข้อดีของเทคนิคการสำรวจข้อมูลป้อนกลับก็คือ มีประสิทธิภาพ รวดเร็ว ได้ข้อมูลมากตามที่ต้องการ ทั้งยังยืดหยุ่นสอดคล้องกับความต้องการขององค์การต่าง ๆ ซึ่งมีปัญหาไม่เหมือนกันได้ดี แต่มีจุดอ่อนที่เกี่ยวกับความแม่นยำเที่ยงตรงของเครื่องมือแบบสอบถามที่ใช้และต้องได้รับความสนับสนุนจริงจังของฝ่ายบริหารจึงจะได้ผลดี

2. เทคนิคการฝึกอบรมเพื่อฝึกการรับรู้ (Sensitivity Training หรือ T-groups)

โดยใช้กลุ่มเล็กประมาณ 8-15 คน มาเล่าประสบการณ์หรือเรื่องเกี่ยวกับตนให้คนอื่นฟังและร่วมแสดงความเห็นแง่มุมต่าง ๆ ของเรื่องนั้น เพื่อให้ผู้นั้นมองเห็นได้ทะลุปรุโปร่งจนสามารถเข้าใจตนเอง เทคนิคนี้มีหลักการและเหตุผลที่อยู่เบื้องหลังก็คือ ปกติคนเราจะไม่ยอมเปิดเผยความจริง เกี่ยวกับตัวเองและมีความซื่อตรงต่อคนอื่นอย่างสมบูรณ์ ดังนั้น เทคนิค T-group นี้จึงมีเงื่อนไขกติกาของกลุ่มที่ทุกคนต้องพูดจาสื่อสารต่อกันอย่างเปิดเผย และซื่อตรงต่อกัน โดยไม่มีความกดดันจากภายนอก ดังนั้นกิจกรรมนี้จึงมักจัดนอกสถานที่ซึ่งไกลจากที่ทำงานได้หลายวัน โดยมีผู้เชี่ยวชาญ ทำหน้าที่อำนวยความสะดวก ประจำกลุ่มคอยให้คำแนะนำและรักษาบรรยากาศที่ดีของกลุ่มอยู่ตลอดเวลา ภายหลังจากกลุ่มมีความไว้วางใจต่อกัน และช่วยแลกเปลี่ยนความเห็นต่อปัญหาซึ่งกันและกันทีละคน ก็จะทำให้เจ้าของปัญหามองเห็นและเข้าใจตนเองดียิ่งขึ้น โดยทำหมุนเวียนจนครบทุกคน สมาชิกนอกจากเข้าใจตนเองแล้วยังเข้าใจถึงความรู้สึกของสมาชิกคนอื่นและเกิดสัมพันธภาพที่ดีต่อกัน
อย่างไรก็ตาม การวัดความสำเร็จของเทคนิค T-group ที่นำมาใช้เป็นกิจกรรมพัฒนาองค์การนั้น มองเห็นได้ยาก แม้จะเกิดผลดีระหว่างทำกิจกรรมกลุ่ม ดังกล่าว แต่ยังไม่อาจสรุปได้ว่า สามารถถ่ายโอนมาสู่บรรยากาศการทำงานจริงขององค์การได้มากน้อยเพียงไร ดังนั้น เทคนิค T-group มักใช้ร่วมกับ เทคนิคอื่น ๆ ในการพัฒนาองค์การ

3. เทคนิคการสร้างทีมงาน (Team Building Technique)

เทคนิคการสร้างทีมงาน ประยุกต์วิธีการและหลักการเหตุผลมาจากเทคนิค T-group ดังกล่าวมาแล้วโดยให้สมาชิกของกลุ่มทำงานวิเคราะห์ว่า ตนทำงานร่วมกันอย่างไร และให้เสนอแผนการปรับปรุงให้ดีขึ้นกว่าเดิม ให้ความสำคัญต่อความพยายามของกลุ่มที่จะช่วย ให้การปฏิบัติการกิจขององค์การเกิดประสิทธิผล โดยเชื่อว่าถ้าปรับปรุงการทำงานของกลุ่มให้มีประสิทธิผลแล้วย่อมส่งผลให้องค์การมีประสิทธิผลไปด้วย เพราะกลุ่มเป็นหน่วยที่สำคัญขององค์การ ดังนั้นในการพัฒนาองค์การจึงต้องเน้นการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นที่กลุ่มแทนที่จะเป็นรายบุคคลการสร้างทีมงานเริ่มเกิดขึ้นเมื่อสมาชิกของกลุ่มยอมรับว่า พวกตนมีปัญหาและพยายามรวบรวมข้อมูลเพื่อให้เข้าใจถึงปัญหานั้น ปัญหาดังกล่าวอาจได้มาจากการทำกิจกรรม T-groups หรือจากเทคนิคอื่นเช่น การสำรวจเจตคติหรือจากยอดตัวเลขผลผลิต เป็นต้น จากนั้นก็นำข้อมูลที่ได้มาทำการแลกเปลี่ยนกันในช่วงของการตรวจวินิจฉัย (Diagnostic session) เพื่อให้ได้ข้อยุติร่วมกันว่า กลุ่มของตนมีจุดแข็ง (Strength) และจุดอ่อน (Weakness) อะไรบ้าง เมื่อทราบแล้วจึงระบุประเด็นที่ต้องปรับปรุงเปลี่ยนแปลง พร้อมทั้งกำหนดแผนดำเนินการเปลี่ยนแปลงหรือทำแผนปฏิบัติ (Action plan) ตามไปด้วย จากนั้นจึงลงมือปฏิบัติจริงตามแผน ตามด้วยการประเมินความก้าวหน้าและหาว่าปัญหาดังกล่าวได้รับการแก้ไขหมดหรือไม่ ถ้าปัญหาได้รับการแก้ไขสมบูรณ์การประชุมของทีมงานก็จบลง แต่ถ้าปัญหายังคงเหลืออยู่ก็จะต้องเริ่มต้นกระบวนการใหม่

4. เทคนิคการจัดโปรแกรมคุณภาพในชีวิตงาน (Quality of work life หรือ QWL)

เนื่องจากคนเราเมื่อต้องทำงานที่ซ้ำซากจำเจจะเกิดความรู้สึกเบื่อหน่ายขึ้น ด้วยเหตุนี้องค์การส่วนใหญ่ในปัจจุบัน จะให้ความสำคัญต่อการจัดสภาพแวดล้อม ที่มีคุณภาพอย่างเป็นระบบอยู่ตลอดเวลา โดยมุ่งหวังให้สามารถตอบสนองความต้องการของบุคคลให้ได้ทำงานอย่างที่ตนคิดอยากจะทำ (Self- fulfilling) ด้วยเหตุนี้นักพัฒนาองค์การจึงพยายามสร้างเงื่อนไขแวดล้อมของการทำงาน ให้ส่งเสริมแรงจูงใจ มีความพึงพอใจ และสร้างความผูกพันให้แก่พนักงาน เพราะองค์ประกอบเหล่านี้ช่วยให้ระดับผลงานขององค์การสูงขึ้น ความพยายามโดยรวมในการปรับปรุงสภาพแวดล้อมของการทำงานใน แนวทางดังกล่าวนี้ เรียกว่า “การจัดโปรแกรมคุณภาพในชีวิตงาน” หรือเรียกย่อว่า QWL ซึ่งเชื่อว่าโปรแกรม QWL เป็นแนวทางที่เพิ่มผลผลิตขององค์การให้สูงขึ้น ถ้าให้พนักงานได้เข้ามามีส่วนร่วมในการตัดสินใจที่จะส่งผลกระทบต่อการทำงานของตน โปรแกรม QWL จึงปฏิบัติต่อพนักงานทุกระดับด้วยแนวคิด ความเป็นประชาธิปไตย และกระตุ้นการมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ แนวคิดของโปรแกรม QWL จึงให้ความสำคัญของ “ความเป็นมนุษย์ในสถานที่ทำงาน” (Humanizing the workplace) การใช้เทคนิค QWL ในการปรับปรุงคุณภาพในชีวิต ประกอบด้วยหลายวิธี ตัวอย่างเช่น

4.1 ใช้กิจกรรมปรับโครงสร้างใหม่ของงาน (Work restructuring) ซึ่งเป็นกระบวนการเปลี่ยนแปลงวิธีทำงานใหม่ให้มีความน่าสนใจแก่พนักงาน โดยสามารถทำได้หลายอย่าง เช่น ใช้เทคนิคการจัดรูปแบบคุณสมบัติของงาน (Job characteristic model) (รายละเอียดของเทคนิคเหล่านี้อ่านได้จากบทที่ 4 เรื่องการจูงใจในองค์การ)
4.2 ใช้กิจกรรมวงจรคุณภาพ (Quality circles หรือเรียกย่อว่า QC) เป็นกิจกรรมที่แบ่งสมาชิกออกเป็นกลุ่ม ๆ ละประมาณ 10 คน เป็นสมาชิกที่มาจากความสมัครใจและมีการประชุมพบปะกันอยู่เสมอ (อาทิตย์ละครั้งโดยประมาณ) เพื่อระบุถึงปัญหาและแนวทางในการแก้ปัญหาที่เกี่ยวกับ คุณภาพของงานและเงื่อนไขต่าง ๆ ที่เกี่ยวกับการทำงานของพวกตน ในองค์การหนึ่งอาจมีทีมงาน QC หลายทีม โดยแต่ละทีมจะรับผิดชอบ ดูแลงานเฉพาะด้าน ที่ตนสนใจและมีความถนัด เพื่อให้ทีมงานเกิดผลดี สมาชิกของทีมควรผ่านการฝึกอบรมวิธีการแก้ปัญหา (Problem solving) มาก่อน อย่างไรก็ดีมีผลงานวิจัยระบุว่า แม้กิจกรรม QCs จะมีผลดีต่อการปรับปรุงคุณภาพในชีวิตในช่วงระยะเวลาสั้น (ราวไม่เกิน 18 เดือน) แต่พบว่ามีประสิทธิผลน้อยลงถ้าจะให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในระยะยาว (Griffin,1988 อ้างใน Greenberg,1997:567)
กล่าวโดยสรุป เทคนิคการจัดโปรแกรมคุณภาพในชีวิตงาน หรือ QWL มีประโยชน์อย่างน้อย 3ประการได้แก่

(1) เพิ่มความพึงพอใจในงาน เกิดความผูกพันต่อองค์การและลดการลาออกน้อยลง

(2) เพิ่มผลผลิตหรือผลงาน ให้สูงขึ้น (Increased productivity)

(3) เพิ่มความมีประสิทธิผลขององค์การ (เช่น ผลกำไรมากขึ้น การได้บรรลุเป้าหมาย)

5. เทคนิคการบริหารโดยยึดวัตถุประสงค์ (Management by objectives หรือเรียก MBO)

เป็นเทคนิคที่ทั้งผู้บริหารและพนักงานร่วมกันกำหนดเป้าหมายขององค์การแล้วพยายามดำเนินการให้บรรลุตามเป้าหมายนั้น โดยกระบวนการของการบริหาร โดยยึดวัตถุประสงค์ หรือ MBO แบ่งออกเป็น 3 ขั้นตอน
ในขั้นแรก ทำการเลือกเป้าหมายที่ต้องการให้พนักงานดำเนินการได้ดีที่สุดตามความต้องการขององค์การ การเลือกเป้าหมายควรทำร่วมกันทั้งผู้บริหารและพนักงานแทนที่จะเป็นการสั่งมาจาก ผู้บริหาร โดยเป้าหมายที่กำหนดจะต้องสามารถวัดได้และมีเงื่อนไขกำกับด้วย ตัวอย่างเช่น “จะเพิ่มผลผลิตให้สูงขึ้นกว่าเดิม 15 เปอร์เซ็นต์ภายในไตรมาสแรกของปี” หรือ “จะลดอัตราการชำรุดของผลิตภัณฑ์ลงจากเดิม 25 เปอร์เซ็นต์ภายในปีนี้” เป็นต้น ในขั้นตอนนี้ทั้งผู้บริหารและพนักงานจะ ร่วมกันจัดทำแผนปฏิบัติการ (Action plan) เพื่อให้สามารถบรรลุเป้าหมายตามที่กำหนด
ขั้นที่สอง เมื่อได้กำหนดเป้าหมายและจัดทำแผนปฏิบัติแล้วก็ถึงขั้นการนำแผนลงสู่การปฏิบัติ (Implementation) ในการปฏิบัติตามแผนจำเป็นต้องมีการตรวจสอบความก้าวหน้าของการดำเนินงานอย่างสม่ำเสมอทุกระยะว่าเป็นไปตามที่ประมาณการตามเป้าหมายหรือไม่ ถ้าเกิดปัญหาขึ้นระหว่างดำเนินการปัญหาดังกล่าวได้รับการแก้ไขหรือไม่ และถ้ามีการผิดพลาดไปจากแผนได้รับการแก้ไขแล้วหรือยัง จำเป็นต้องปรับแผนปรับวิธีดำเนินการหรือแม้แต่ปรับเป้าหมายหรือไม่
ขั้นสุดท้าย หลังจากได้กำกับดูแลให้มีความก้าวหน้าไปสู่เป้าหมายแล้ว ในขั้นต่อไปที่ต้องทำก็คือ การประเมินผลว่าเป็นไปตามเป้าหมายหรือไม่ และบรรลุตามเป้าหมายขององค์การเพียงไร โดยถ้าพบว่าได้บรรลุตามเป้าหมาย ก็สามารถริเริ่มกำหนดเป้าหมายใหม่ที่สูงกว่าเดิมขึ้นอีก แต่ในทางกลับกัน ถ้าประเมินแล้วพบว่า ไม่สามารถบรรลุตามเป้าหมายที่กำหนดได้ ก็กลับไปเริ่มจัดทำแผนปฏิบัติการขึ้นใหม่ที่สามารถ จะดำเนินการ ให้บรรลุเป้าหมายได้ ด้วยเหตุที่เมื่อบรรลุเป้าหมายได้แล้ว ระบุให้เริ่มเลือกกำหนดเป้าหมายขึ้นใหม่ดังกล่าว จึงทำให้ MBO เป็นกระบวนการที่มีความต่อเนื่อง ตลอดเวลา MBO จึงถือเป็นเครื่องมือที่มีประสิทธิผลสูงที่ใช้ในการวางแผนและการวางกลยุทธ์การ เปลี่ยนแปลงขององค์การ เป็นวิธีการที่ทั้งพนักงาน และองค์การ ร่วมทำงานเพื่อบรรลุเป้าหมายเดียวกัน พนักงานโดยเฉพาะระดับล่างได้มีส่วนร่วมมากขึ้น โดยผู้บริหารระดับสูงต้องแสดงความเต็มใจ ให้การยอมรับให้การสนับสนุนและเข้ามาร่วมทุกขั้นตอนให้มากที่สุด อย่างไรก็ตามกิจกรรม MBO จะมองเห็นผลได้ชัดเจนต้องใช้ระยะเวลายาวนานพอควร โดยเฉลี่ยประมาณ 3-5 ปี ดังนั้น MBO อาจไม่เหมาะกับองค์การประเภทที่ต้องการเห็นผลรวดเร็ว

6. เทคนิคการสร้างองค์การแห่งการเรียนรู้ (Creating a learning organization)

ในแต่ละทศวรรษที่ผ่านมามักมีการนำแนวคิดใหม่มาใช้พัฒนาองค์การ กล่าวคือ เทคนิคการบริหารคุณภาพโดยรวมหรือ TQM ในทศวรรษ 1980 ต่อมาในทศวรรษ 1990 หันมาเน้นเทคนิคการปฏิรูปยกรื้อระบบ (Reengineering)และในปัจจุบันกล่าวถึงเรื่ององค์การแห่งการเรียนรู้ (Learning organization) โดยนักวิชาการและผู้บริหารองค์การต่างพยายามเสนอหนทางใหม่ที่เหมาะสมกับโลกปัจจุบันที่มีลักษณะเปลี่ยนแปลงตลอดเวลาและต้องมีการพึ่งพาระหว่างกัน (Interdependence and change) ต่อไปนี้จะกล่าวถึงลักษณะขององค์การแห่งการเรียนรู้และวิธีบริหารการเรียนรู้
6.1 ลักษณะขององค์การแห่งการเรียนรู้ หมายถึง องค์การที่มีศักยภาพที่สามารถยืดหยุ่นในการปรับตัวและเปลี่ยนแปลงได้ตลอดเวลา องค์การก็เหมือนกับบุคคลที่ต้องเรียนรู้อยู่เสมอไม่ว่าจะโดยตั้งใจหรือไม่ก็ตาม ทั้งนี้ก็เพื่อให้องค์การสามารถดำรงอยู่ด้วยดีอย่างถาวร เมื่อเกิดปัญหาขึ้น องค์การจะมีแนวทางดำเนินการอย่างใดอย่างหนึ่งใน2วิธีต่อไปนี้ วิธีแรก เป็นการแก้ปัญหาโดยใช้ประสบการณ์เก่า (Single – loop learning) เป็นการเรียนรู้การแก้ปัญหาที่เกิดขึ้นโดยอาศัยวิธีการเดิมที่เคยใช้ได้ผลในอดีต ผนวกเข้ากับนโยบายที่มีในปัจจุบัน ซึ่งเป็นวิธีที่ตรงกันข้าม กับที่ใช้ในองค์การแห่งการเรียนรู้ ซึ่งเป็นวิธีที่สองที่เรียกว่า เป็นการแก้ปัญหาแบบองค์รวม (Double – loop learning) กล่าวคือ เมื่อพบว่ามีปัญหา จะใช้วิธีการที่มีการหลอมรวมวัตถุประสงค์ขององค์การ นโยบายและแนวปฏิบัติประจำ ที่มีมาตรฐานเข้าด้วยกัน ในการพิจารณาหาข้อยุติของปัญหา วิธีแก้ปัญหาแบบหลังจะมีลักษณะท้าทายต่อความเชื่อและปทัสถานที่มีในองค์การ ในแง่ที่เชื่อว่า สามารถแก้ปัญหาได้อย่างชนิดถอนรากถอนโคน และทำให้เกิดเปลี่ยนแปลงใหญ่ขึ้นต่อองค์การเซนจ์ (P.M. Senge) แห่งสถาบัน MIT ของสหรัฐ ได้สรุปคุณลักษณะสำคัญ 5 ประการของ องค์การแห่งการเรียนรู้ไว้ ดังนี้
ทุกคนเห็นด้วยและยึดมั่นต่อวิสัยทัศน์ร่วมกัน
แต่ละคนจะละทิ้งวิธีการคิดแบบเก่าตลอดจนมาตรฐานต่าง ๆ ที่เคยใช้ในการแก้ปัญหาอยู่ประจำ

• สมาชิกทุกคนต้องคิดถึงกระบวนการขององค์การในเชิงภาพรวม โดยที่กิจกรรมภารกิจ หน้าที่ตลอดดำเนินงานทั้งหลายจะเกี่ยวข้อง และเป็นสิ่งแวดล้อมซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของระบบความสัมพันธ์ระหว่างกันและกัน
• สมาชิกใช้วิธีสื่อสารต่อกันอย่างเปิดเผย ทุกทิศทางทั้งในแนวตั้งและแนวนอน โดยปราศจากความรู้สึก หวาดกลัวต่อคำวิจารณ์หรือ การลงโทษแต่อย่างใด
• สมาชิกจะลดละต่อสิ่งที่เป็นผลประโยชน์ส่วนตนของแผนกหรือของกลุ่มตนให้น้อยลงแต่จะหันมาทำงาน ร่วมกันเพื่อให้สามารถบรรลุวิสัยทัศน์ร่วมกับองค์การ

6.2 การบริหารจัดการการเรียนรู้ (Managing learning) เพื่อให้ได้คำตอบว่าจะต้องเปลี่ยนแปลงองค์การอย่างไรจึงจะทำให้เกิดการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง ผู้บริหารจะต้องมีบทบาทอะไรบ้างถ้าจะทำให้บริษัทของตนกลายเป็นองค์การแห่งการเรียนรู้ ซึ่งมีแนวดำเนินการดังนี้
  1. กำหนดยุทธศาสตร์ (Establish a strategy) ฝ่ายบริหารจำเป็นต้องแสดงจุดยืนของตนอย่างชัดเจนกว่า ตนมุ่งมั่นผูกพันต่อการเปลี่ยนแปลง อย่างจริงจังและดำเนินการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง
  2. ออกแบบโครงสร้างใหม่ขององค์การ (Redesign the organization’s structure) เนื่องจาก โครงสร้างอย่าง ทางการแบบเก่าเป็นอุปสรรคขัดขวาง ต่อการเรียนรู้อย่างยิ่ง จึงควรแก้ไขให้โครงสร้างเป็นแบบแนวราบ (Flat organization) ซึ่งลดระดับสายการบังคับบัญชาให้เหลือน้อยลง พยายามหลอมรวมแผนกต่าง ๆ ที่มีภารกิจใกล้เคียงเข้าด้วยกัน เพิ่มการใช้ทีมงานแบบไขว้หน้าที่ (Cross-functional teams) มากขึ้น ส่งเสริมการทำงานที่ต้องพึ่งพาระหว่างกันมากขึ้น และขจัดพรมแดนระหว่างบุคคลให้น้อยลง
  3. ปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมใหม่ขององค์การ (Reshape the organization’s culture) ดังกล่าวแล้วว่า คุณลักษณะที่สำคัญขององค์การแห่งการเรียนรู้ ก็คือ มีความกล้าเสี่ยง (Risk taking) ความเปิดเผย (Openness) และ ความก้าวหน้า (Growth)
    ดังนั้นฝ่ายบริหารจึงต้องกำหนดท่าทีทั้งทางคำพูดและการกระทำไปในลักษณะดังกล่าวจนฝังรากลึกกลายเป็นวัฒนธรรมขององค์การ ผู้บริหารเองต้อง แสดงออกให้เห็นถึงความเป็นคนกล้าเสี่ยงและยอมรับว่าการผิดพลาดเป็นเรื่องธรรมดา ยอมให้ผลตอบแทนแก่คนที่กล้าฉกฉวยโอกาสที่จะเป็น ประโยชน์แก่งานส่วนรวม แม้จะต้องพบความผิดพลาดบ้างก็ตาม ฝ่ายบริหารจำเป็นต้องกระตุ้นให้เกิดความขัดแย้งที่เกี่ยวกับงาน เพื่อให้ทุกฝ่ายได้เรียนรู้ร่วมกันในการหาคำตอบที่ดีที่สุดแก่องค์การ

    อย่างไรก็ดี แนวคิดในการสร้างองค์การแห่งการเรียนรู้ซึ่งมีคุณลักษณะทั้ง 5 ประการ ดังที่ได้กล่าวมาแล้วยังเป็นรูปแบบเชิงอุดมคติ เนื่องจากยังไม่พบ องค์การใด ที่มีคุณลักษณะที่ครบถ้วน แต่องค์การแห่งการเรียนรู้ก็ได้บรรจุแนวคิดต่าง ๆ ด้านพฤติกรรมองค์การ อาทิเช่น TQM วัฒนธรรมองค์การ องค์การที่ไร้พรมแดน ความขัดแย้งเกี่ยวกับงาน และภาวะผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพ เป็นต้น กล่าวคือองค์การแห่งการเรียนรู้รับแนวคิดของ TQM ในประเด็นที่เน้นการยึดมั่นต่อการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง องค์การแห่งการเรียนรู้มีวัฒนธรรมองค์การที่เน้นเรื่อง ความกล้าเสี่ยง ความเปิดเผยโปร่งใส และความเจริญงอกงาม เป็นต้น องค์การแห่งการเรียนรู้ยังเน้น หลักการไร้พรมแดนด้วยการปรับลดระดับของสายการบังคับบัญชาให้น้อยลง พร้อมทั้งหลอมรวมแผนกต่าง ๆ ที่เคยแยกย่อยซ้ำซ้อนเข้าด้วยกัน นอกจากนี้องค์การแห่งการเรียนรู้ยังสนับสนุนและให้ความสำคัญต่อความคิดเห็นที่ต่างกัน การวิจารณ์เชิงสร้างสรรค์และ ความขัดแย้งที่เกี่ยวกับงาน ในรูปแบบต่าง ๆ และที่แน่นอน

การพัฒนาองค์การ (Organization Development หรือ OD)

ขอขอบคุณ  https://www.novabizz.com/NovaAce/Behavior/organization-development.htm

สืบค้นวันที่  13/12/2560